Toyota daje posao ljudima umesto robotima

U najstarijoj Toyotinoj fabrici, postoji odeljenje u kojem su ljudi preuzeli primat nad robotima. Bučne mašine zamenio je rad majstora. To je vizija budućnosti Mitsuri Kawai-a. "Moramo da se osnažimo i da se vratimo korenima, kako bismo veštine ručnog rada usavršili i dodatno ih razvili", rekao je Kawai, kompanijski veteran sa stažom od preko pola veka. Kawai je angažovan od strane predsednika Akia Toyode da bi promovisao majstorski rad u Toyotinim fabrikama. "Kada sam bio početnik, iskusne majstore smo zvali bogovima, oni su mogli da naprave šta god su poželeli."

Ti "bogovi" ili "Kami-sama" na japanskom, ponovo se vraćaju u Toyotu, kompaniju koja je poznata po tome što drži korak s napretkom u automobilskoj industriji, ali i u drugim sferama. Toyotin sledeći korak napred je zapravo protivmera u eri automatizacije: ljudi preuzimaju posao od mašina u fabrikama širom Japana, kako bi radnici mogli da razviju nove veštine i pronađu način da unaprede proizvodne linije i proces proizvodnje automobila.

"Toyota gleda na ljude koji rade u njenim fabrikama, kao na majstore koji treba da usavrše svoje umetničke veštine i nivo znanja", rekao je Jeff Liker, čovek koji je napisao osam knjiga o Toyoti i koji je prošle godine posetio Kawaija. "U skoro svakoj kompaniji, radnici samo 'hrane' mašine delovima i pozivaju pomoć ukoliko dođe do kvara."

Povratak "Kami-sama" najbolje oslikava kako Toyoda 57-mo godišnjak, vidi vođenje kompanije koju je osnovao njegov deda. Prioriteti su ponovo kvalitet i efikasnost ljudskog rada. On trogodišnjim moratorijumom na izgradnju novih fabrika automobila obuzdava rast najvećeg svetskog proizvođača automobila.
 
Obuka, kako da se naprave delovi automobila od nule, daje mladim radnicima znanje koje inače ne bi dobili jednostavnim ubacivanjem delova na pokretnu traku ili pritiskanjem dugmeta na mašinama. U otprilike sto manuelnih radionica, uvedenih prošle godine u sve Toyotine fabrike u Japanu, ova znanja mogu da se primene za reprogramiranje mašina, radi smanjenja otpada i poboljšanja procesa proizvodnje.

Oblast koju Kawai direktno nadgleda je kovnica u Toyotinoj "Honshu" fabrici, gde radnici čekićem i rukama savijaju, kuju i oblikuju metal i na taj naičin izrađuju radilice, umesto da ih pravi automatizovana mašina. Iskustvo radnika dovelo je do inovacija kojima je smanjen nivo otpada i skraćena proizvodna linija za 96 odsto, u odnosu na vreme od pre tri godine. Toyota je u fabrici "Honshu" eliminisala oko 10 odsto otpadnog materijala tokom izrade radilica. Kawai kaže da će ovaj način rada i ušteda da budu primenjeni na sledećoj generaciji Priusa. Radilice (crankshaft) nisu jedini delovi koji se ručno izrađuju. Kawai naglašava kako je ručni rad u fabrici "Honshu" doveo do boljeg procesa proizvodnje osovina i smanjenju troškova izrade delova šasije.

Iako Kawai ne očekuje da će se njegov poslodavac u potpunosti rešiti robota - 760 mašina obavlja 96 odsto proizvodnih procesa u fabrici "Motomachi" u Japanu - on je uveo različite programe ručnog rada u svakoj od Toyotinih fabrika u Japanu. "Ne možemo potpunosti da se oslonimo na mašine koje stalno ponavljaju isti zadatak" rekao je Kawai. "Kako bismo bili gospodari mašina, moramo da posedujemo znanje i sposobnost da te mašine naučimo zadacima."

Kawai (65) počeo je da radi u Toyoti u vreme Taiichija Ohno-a, "oca"  Toyotinog proizvodnog sistema, dugo godina cenjenog u automobilskoj industriji zbog nenadmašne efikasnosti i kvaliteta. To znači da se Kawai veći deo života pridržavao principa 'Kaizena', ili neprekidnog usavršavanja, kao i 'monozukurija', što bi moglo da se prevede kao 'umetnost pravljenja stvari'.

"Potpuno automatizovane mašine ne evoluiraju same od sebe", rekao je Takahiro Fujimoto, profesor u Centru za istraživanje menadžmenta u proizvodnji Univerziteta u Tokiju. "Mehanizacija sama po sebi nije štetna, ali slepo pridržavanje određene mehanizacije može da dovede do usporavanja napretka."

Toyoda se obratio Kawaiju sa željom da ponovo stvori atmosferu rada kakva je motivisala Toyota odeljenje za savetovanje i upravljanje, koje osnovao 1970. godine Ohno. Ranije u svojoj karijeri, Toyoda je radio u ovom odeljenju, čiji se principi i danas primenjuju u Toyotinim fabrikama i kod dobavljača delova, a radi smanjenja otpada i edukacije radnika…

Prema Kawaijevim rečima radnici - početnici u ovom odeljenju, kao što je bio i sam Toyoda, u početku su dobijali zadatak i tri meseca za njegovo izvršenje. Njihovim direktnim šefovima inače trebalo je tri nedelje da ga završe, na sledećem hijerarhijskom nivou, stručnjak je bio kompetentan da pronađe rešenje za tri dana… ali rešenja se nisu olako otkrivala. Novi radnik bi morao pošteno da se namuči i za to je imao tri meseca. U tom trenutku je to izgledalo kao gubljenje vremena, ali se kasnije pokazalo da je to iskustvo i stečena veština pokretač razvoja.

"Ako ikada bude postojala tako besprekorna tehnologija koja uvek može da napravi savršene proizvode, rado ćemo sav posao prepustiti mašinama", rekao je Kawai "ali ne postoji mašina koja će da bude večno pouzdana."